南方销售网 大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于销售经理的工作负荷总结的问题，于是小编就整理了3个相关介绍销售经理的工作负荷总结的解答，让我们一起看看吧。
可控硅调压对负载要求？
可控硅调压对负载的要求主要有以下几点：
1. 负载电流：可控硅调压器的额定电流需要与负载电流匹配，否则会造成过流现象，影响设备的工作稳定性。
2. 负载电压：可控硅调压器需要能够提供足够的电压给负载工作，同时也需要保证负载电压稳定，避免电压波动导致设备故障。
3. 负载特性：负载的电流和电压特性不应该对可控硅调压器产生更大的影响，不应该出现过大的干扰或干扰可控硅工作。同时，负载还要能够适应可控硅调压的调节范围，以便实现预期的调压效果。
4. 电源条件：可控硅调压器需要有适当的电源供应，以满足负载的需求。这包括电源电压、频率等因素，可控硅调压器需要适应这些电源条件。
总结起来，可控硅调压对负载的要求主要包括电流、电压、特性和电源条件，需要能够提供稳定、合适的电源给负载工作，同时能够适应负载的特性和需求，以便实现可控硅调压器的正常工作。
化工企业班长述职报告怎么写？
我是*厂*车间班长***，*年毕业于*一中，**文化。
*年招工到化工厂参加工作，分配到**车间**岗位，从事岗位操作，*年任**车间**岗位班长，同年被评为厂级劳动模范，从事工艺管理工作，不断摸索工艺运行条件，在担任班长期间，坚持从细节入手，观察条件的细微变化进行及时的调整，对化工原料消耗实行每小时一结算和控制，消耗降低明显，期间紧紧围绕节能降耗，安全稳定经济运行这条主线扎实有效的开展工作。
现将几年来的工作情况汇总如下： 1.安全生产方面： 牢固实力安全第一的主导思想，坚持事前策划，周密部署，严格对方案进行评审，注意细节，确保工艺设备的安全稳定运行，在实际生产运行中对工艺进行不断改进，杜绝工艺安全事故的发生。
2.工艺管理方面： *年在一系列***工作中，成功为集团的***工作摸索出了一条新的途径，同时也降低了消耗和合成**物质生产成本，但是的*物耗基本控制在***左右，由于试作的成功，消耗有明显降低，基本控制早**左右，后来在全集团推广运行。
随着成本控制理念的逐步深入，为了更好地降低合成生产成本，所以在原料商要有一个新的突破，我们在集团和厂领导的带领下，逐渐摸索工艺运行条件，工艺调整的思路主要是根据入原料材质进行，结合各条件参数的变化，及时调整，在过程中逐渐形成了“小负荷、大产出”的工艺调整思想。
在确保炉况稳定的基础上产量逐步增加，产品生产技术有了很大程度的提高，有原来的**到现在的**，产品的稳定程度得到了控制，生产的工艺条件日益成熟，使生产成本得到了进一步的降低。
以后，在厂各级领导的带领下，我将更加努力，不断学习与总结，为使**厂的发展贡献应有的一份力。
插单频繁的工厂，PMC如何管理？
插单频繁的工厂，PMC如何管理？这里分享一下我的看法，这里不谈太多理论，就说一下现实的情况，理论在插单频繁的工厂，是有可能行不通的，特别是中小企业，为什么呢？
1、销售这边太强势，强势到老板都需要让步；
2、老板可能技术出身，什么都要来一手，比如他认为一个产品生产就一天二天的事，为什么不让插单？他可能不知道插单一下影响多笔订单；PMC也不敢反驳老板；
3、工厂这边做内销电商，电商是出了名的变化快，所以插单是家常变化；
4、太注重短期利益，如销售接到一笔订单如利润很高的话，就不管现在的订单死活了，要求制造部门无条件执行，先把这笔订单的利润赚了，业务提成先拿了，至于综合成本，就不是销售的事情了；
…………
中小企业如果你是PMC负责人，按PMC理论去推进的话，你会发现推动起来非常困难，不是说PMC理论不对，而是你要让他们改变认知，改变做事情的方法是有个过程的，不能一开始就直接按书上的一套一套来实行。回到问题的本身：
“插单频繁的工厂，PMC如何管理？”
我认为用以下三点来管理
接受事实
首先销售部门下插单过来，你从心态上要接受，这是事实，短期内改变不了销售，就先改变自己的排程模式。排程这边注意一个负荷和预留管理。事实是什么呢？“插单频繁”，知道这个事实就不要按理论上说的排年度计划、月计划等等了，你就只排7天计划，为什么呢？因为7天后的计划排了也没有用，连销售都不知道7天后的销售订单销售节奏是什么样子的，就不要排得太详细了，7天后的计划只做粗产能分析和负荷分析；，重点是7天计划，7天计划这个小计划内也需要细分，就是重视3天计划，这三天的计划根据实际情况来作负荷度排产，如插单比为50%以上，那么按第一天100%，第二天80%，第三天60%的负荷来排产，到了第二天有插单，空余的20%的产能，可以拿来做插单，但是三天的物料要全部按100%负荷来跟进。
以上分析的是插单有物料的，如果插单是没有物料的，反而好管理，为什么呢？因为不会影响你的三天计划，没物料就算销售再急也没有用，你就按最快速度把物料跟进回来，物料回来后，再上到你的三天计划内就可以了。
以上一定要理解生产计划排程这个核心概念，PMC一定要保证第二天上线的计划物料是齐套的，这样你的生产计划达成率才能达到98%以上，为什么不是100%呢？因为涉及到直通率的问题。
统计数据
对于PMC来说，尽然是插单频繁，就先统计一个周期内的插单比是多少？这里注意，数据只做通报，不作考核，一说考核，销售这边肯定和你对着干，最好统计周期在三个月以上后，再把数据拿出来，拿给你的上级领导。再统计数据之前，定义插单规则
插单定义，在定义插单之前我们必须有一个排程的约定，如你的计划排程的周期是三天的还是五天，还是七天，这里我们定义好排程以三天排程为基准来定义
插单：在已发布的T+2的计划排程内要求生产的订单都是插单； T必须是滚动的每天发布
举例说明： 假设T为当月1日，三天的排程就是 当月1日到当月3日，这周期内订单是100个，只要业务下达的订单是在100单外的，而且要求在这三天内生产的都属于插单；
插单率= 插单数量/订单数量*100%
一个周期下来，如插单率超过50%就意味着，到后面的感觉就是所有的单都是急单了，PMC就不知道如何安排了，正常来说，插单率控制在5%以下就为最佳了，完全没有插单也是不现实的。
分析成本
注意这里你要站在运营的角度去分析成本，这个成本数据不需要大范围发送，条件允许的情况就发给财务或老板，分析插单的成本从以下几方面去考虑：
1、切换成本：如生产线的切换，包含装配到下阶的所有切换成本，如装配线换线用了半小时，人员为30人，插单影响就是30人*0.5小时 ，再乘以2，因为插单做完了，又要切换回来，一来一回，就是1小时，影响30小时，工价是20话，插单一次就损失600元。
同里子件的切换成本也要计算，如下阶有注塑件的话，切换时间包括从换模，调机、升温等所有成本）也需要统计一来一回的成本；
2、订单变动成本：插单进来，会对现有的订单造成变动，有可能插一单，影响一单，也有可能插一单，影响多单，造成满足了一个客户，影响多个客户，统计好这些订单的延期成本（如验货调整费用、空柜返空费用、压夜费用、延后报送费用、信用证损失费用、空运费用）。
3、间接成本：因为插单频率，造成工人流失、制造一次装配合率下降、品质返工等成本；
……
这样统计下来，会发现插单的成本远远大于不插单的成本，当然不是PMC部门去提出来，数据给到财务，让财务紧张起来，一个工厂要运营下去，一定是要减少成本损失，提高利润的。
通过以上的潜伏，当老板慢慢的理解你了，再推进正规化的PMC理论，这样效果才能更好，PMC理论这里我就不再详细写了，关于PMC理论，头条搜索的话，无处不在。古哥坚持能够落地的就是最好的。
我是古哥计划，头条号作者,职场问答专家，职场领域创作者，专注生产计划16年。更多文章，请点头像关注
到此，以上就是小编对于销售经理的工作负荷总结的问题就介绍到这了，希望介绍关于销售经理的工作负荷总结的3点解答对大家有用。